Explicando el modelo de 8 campos

Muchas organizaciones han invertido mucho en capacitación y certificación, o más recientemente, como indican las tendencias, en serious game y gamificación, con el fin de cambiar el comportamiento y mejorar el rendimiento. Sin embargo, muchas organizaciones, si no la gran mayoría, no logran obtener el valor esperado y el cambio de comportamiento sostenible después de su inversión. Particularmente en el mundo de la formación ITSM (Gestión de servicios de TI). Durante mucho tiempo en el mundo de ITSM e ITIL nos hemos centrado en el certificado y no en el impacto que queremos crear utilizando la teoría de ITSM. Lo mismo puede aplicarse igualmente a la teoría de la gestión de proyectos como Prince2. ¿Por qué es esto? En este artículo vamos a ver un modelo que responde a dos preguntas clave: «¿Cómo evaluamos nuestra formación?» y «¿Qué es lo que queremos conseguir?». Preguntas lógicas, como se esperaría que todo el mundo haga antes de invertir en formación. Sin embargo, este no es siempre el caso, o no siempre se hace de manera eficaz. Explicaré esto usando el modelo de 8 campos. El uso constante de este modelo de 8 campos lo ayudará a garantizar que obtenga el máximo retorno de la inversión de su capacitación y logre resultados sostenibles y medibles. 

En este artículo, primero explicaré cómo funciona el enfoque de 8 campos, luego mostraré un caso de cómo lo usamos junto con una simulación de negocios, o como también se conoce en ingles un “Serious Game”.

En primer lugar, veamos la pregunta «¿Cómo evaluamos la formación?». Usaré el modelo de Kirkpatrick para ver esto. Kirkpatrick menciona 4 niveles de evaluaciones.

En breve:

4. Resultados comerciales

3. Funcionamiento

2. Aprender / demostrar

1. El proceso de aprendizaje

La mayoría de las empresas y organizaciones de formación que «compran» la formación se centran en los niveles 1 y 2. Dinero fácil, solo clases llenas de estudiantes (18-20), ejecutando una base ITIL, haz el examen y aprueba (o no). Las empresas de formación anunciarían y comercializarían con orgullo “¡La formación con la puntuación más alta!”, “¡Entrenadores con el mejor rendimiento!”, “¡La tasa de aprobación más alta”, o incluso algunos ‘Pase garantizado! sigue tomándolo gratis hasta que obtengas el certificado ‘! Pero aún así, los resultados comerciales no siempre se están materializando. 70 – 80% de las organizaciones NO están obteniendo el valor esperado de estas inversiones.

Muchas organizaciones de clientes han decidido «hacer « ITIL y simplemente comprar una capacitación de ITIL y enviar a su personal a estos cursos sin pensar demasiado en garantizar que lo aprendido realmente dé como resultado un comportamiento mejorado y observable y mejoras de rendimiento demostradas. A menudo simplemente «Esperamos» que se utilice la teoría. O muchas personas compran un juego serio o aplican algún tipo de gamificación para hacer que la experiencia de aprendizaje sea más divertida y ayudar a las personas a entender cómo traducir la teoría a la práctica, y luego ‘esperan’ que las personas apliquen la teoría a la práctica en el lugar de trabajo.

El modelo de 8 campos . Este modelo fue diseñado por Joseph Kessels y Cora Smit (Holanda). Ambos son expertos en el diseño y desarrollo de Formación Corporativa. Obtuve mi maestría en Desarrollo de Recursos Humanos de Joseph Kessels y él me enseñó este modelo que todavía utilizo para muchos propósitos.

 El modelo de 8 campos

Pasos de realización

En el lado derecho reconoces los 4 niveles de KirkPatrick. He añadido un cuadro adicional llamado «Transferir habilidades». Creo que podemos aumentar las posibilidades de que la formación conduzca a resultados empresariales reales si añadimos la evaluación de las habilidades de transferencia de los estudiantes. “¿Son capaces de trasladar el Conocimiento, evaluado en el nivel 2, a un nuevo funcionamiento?”. Debemos agregar ejercicios a nuestra capacitación y nuestras pruebas para ayudar a los estudiantes a transferir los conocimientos a su trabajo diario.

Pasos de necesidades / deseos

En el lado izquierdo vemos los aspectos para identificar los objetivos de aprendizaje y las necesidades de aprendizaje. Me centraré en estos elementos con más detalle.

Meta / Problema 

Necesitamos conocer el problema que queremos resolver o los objetivos que queremos cumplir con nuestra intervención de capacitación. Ya sea entrenamiento tradicional en el aula o entrenamiento basado en juegos. El problema debe ser un problema real a resolver. Este es el POR QUÉ necesitamos entrenar. Por ejemplo:

• Los costos para resolver incidentes son demasiado altos, contratamos externos por $ 200K al año.
• Los proyectos se exceden en el tiempo del presupuesto, esto cuesta US $ 150 mil al año

Muy a menudo preguntamos a la gente en nuestras sesiones de simulación ‘¿por qué estás HACIENDO ITIL? ¿Cuál es el problema que espera resolver? ¡En más del 90% de los casos tenemos miradas en blanco!

Deseo  : necesitamos identificar QUÉ nos gustaría ver después de la capacitación. Esta es una descripción de la situación o ‘comportamiento’ que esperamos ver cuando se resuelva el problema. Por ejemplo:

• Vemos que los empleados de nuestro servicio de asistencia técnica pueden resolver el 60% de las llamadas de Windows 7 por sí mismos.
• Vemos a los empleados de los equipos de segunda línea compartiendo sus conocimientos sobre soluciones alternativas para que los empleados de Helpdesk puedan reutilizar este conocimiento.
• Los gerentes de procesos pueden presentar un caso de negocio claro para las iniciativas de mejora de procesos, vinculadas a Valor, Resultados, Costos y Riesgos.
• Vemos gerentes de proyectos que pueden administrar sus costos utilizando sus propios cálculos e instrumentos financieros.
• Vemos gerentes de proyecto que pueden tomar acciones efectivas si el proyecto se está superando en el tiempo o en el presupuesto.

Competencias  – Ahora sabemos QUÉ queremos ver después del entrenamiento. El siguiente paso es identificar qué conocimientos, habilidades y comportamientos necesitamos desarrollar durante la capacitación. Ejemplos:

• El servicio de asistencia debe aprender los conceptos básicos de Windows 7 para poder resolver los 20 incidentes principales.
• El soporte de Segunda línea debe aprender a documentar las soluciones en la herramienta para que el servicio de asistencia técnica pueda utilizar este conocimiento para resolver incidentes. También deben reconocer la necesidad de hacer esto.
• Los gerentes de procesos deben aprender cómo hacer un caso comercial para una iniciativa de mejora del servicio.
• El soporte de Segunda línea debe aprender a transferir el conocimiento a los empleados del Helpdesk para que comprendan y puedan reutilizar el conocimiento para resolver incidentes.
• Los directores de proyectos deben aprender a utilizar la herramienta de gestión de proyectos.
• Los gerentes de proyectos deben aprender a gestionar los problemas, a identificar los posibles riesgos a tiempo y con el presupuesto.

Intervención : este es el diseño de la intervención de aprendizaje. Es el CÓMO vamos a aprender. Describe todo el proceso, incluidas las intervenciones. Ejemplos:

• Los empleados de la mesa de ayuda harán una lista de los 20 principales incidentes de Windows 10 de los últimos 4 meses. Esta lista se discutirá con un socio de capacitación y les pediremos que preparen una capacitación de 1 día para capacitar a los empleados del servicio de asistencia en los conceptos básicos de Windows 10 para poder resolver esos 20 incidentes principales. Esta acción se repetirá cada 2 meses.
• El soporte de segunda línea comenzará a documentar todas las soluciones de incidentes recurrentes en la herramienta. Recibirán entrenamiento del proveedor.
• Los gerentes de procesos elaborarán un caso comercial utilizando hechos y cifras y relacionándolo con el impacto comercial de todas las iniciativas de mejora, estos se acordarán con los gerentes y un grupo de representantes comerciales.
• Todos los viernes por la tarde habrá una sesión de 2 horas por parte de uno de los ingenieros de soporte de segunda línea para explicar cómo resolver los 5 incidentes principales utilizando el conocimiento de la herramienta. El servicio de asistencia le dará su opinión.
• Habrá capacitación para los gerentes de proyectos en el uso de la herramienta.
• 5 de nuestros jefes de proyecto iniciarán un proyecto AL (Action Learning) para aprender a gestionar proyectos. Esto contará con el apoyo de un entrenador de la Liga Americana.

Coherencia en el modelo

La fuerza del modelo es la verificación de coherencia entre los 8 campos. Centrémonos ahora en algunos de ellos:

¡Cada cuadro debe ser verticalmente consistente con el cuadro de arriba!

Debemos comprobar que las cosas que queremos aprender en las competencias realmente crearán la situación de deseo.

Si vemos un nuevo funcionamiento (a la derecha) debemos estar seguros de que esto generará Resultados Comerciales.

Si no es así, debemos cambiar la descripción en uno de los recuadros. Esto significa que durante el diseño del proceso de aprendizaje debemos verificar, verificar y verificar si esta consistencia es correcta.

Cada ‘caja de deseos’ debe ser coherente con la misma ‘caja de evaluación’ horizontal

Debemos probar la competencia que entrenamos mediante pruebas efectivas. En nuestro ejemplo, una prueba podría tener este aspecto: «Después de la capacitación, los estudiantes del servicio de asistencia técnica obtienen 10 incidentes de Windows 10 de los 20 principales y deben poder resolverlos». O “Los ingenieros de soporte de segunda línea deben documentar 10 soluciones usando la herramienta, luego los empleados del Helpdesk reciben 10 incidentes y deben resolverlos usando la información”.

De esta forma podemos comprobar la consistencia. Solo probamos aquellas competencias que realmente tienen sentido. 

La intervención formativa debe ser eficaz y centrada en el Problema.

Debemos comprobar si este diseño es creativo, divertido, económico y eficaz. También debe tener ejercicios para desarrollar habilidades de transferencia. Debemos estar seguros de que este diseño tiene todos los aspectos incorporados para asegurar que se desarrollen las competencias requeridas para la situación deseada, para ayudarnos a resolver el problema. Si no es así, debemos rediseñar la intervención.

 ¿Cómo utilizar el modelo de 8 campos?

Es un modelo poderoso, pero ¿cómo podemos crear valor a partir de él?

 Durante la reunión inicial con el cliente

Cuando un cliente acepta utilizar una simulación empresarial (Apollo13 o Marslander por ejemplo), contactaremos con el cliente como primer paso. Podemos utilizar el modelo de 8 campos para analizar las necesidades de formación de este cliente. Durante esta sesión nos centraremos en las 4 casillas principales.

 PROBLEMA – RESULTADOS COMERCIALES

DESEO – FUNCIONAMIENTO

Ejemplos de preguntas:

• ¿Qué problema necesita resolver y cuáles son los resultados comerciales que verá si se resuelve el problema?
• ¿Cómo ve a sus empleados trabajando (Deseo) después de que se resuelva el Problema? ¿Cuál es el comportamiento deseable que veremos?
• ¿Cómo ve la Transferencia de Conocimiento? ¿Qué acciones vas a realizar para generar resultados comerciales? ¿Cómo facilitarán los jefes de línea y los jefes de equipo a las personas la aplicación de los nuevos conocimientos?
• ¿Cómo vas a medir los Resultados Comerciales?
• ¿Quién será responsable de apoyar la transferencia de conocimiento?

Después de esta sesión de admisión, el desafío del capacitador / consultor es diseñar 4 cajas inferiores.

 Diseñar una intervención formativa

Si debe desarrollar una formación completamente nueva, utilizará los 8 campos del modelo. Paso a paso completará todas las casillas y comprobará la consistencia.

 Un ejemplo completo:

Una biblioteca holandesa se puso en contacto con uno de nuestros socios con la pregunta «Quiero ejecutar 2 simulaciones de Apollo 13». Fui allí para hablar con el gerente de TI y el gerente de proyecto de ITSM, puse 8 hojas de papel en la pared y comenzamos a explorar los 8 campos. A continuación, encontrará los resultados después de 2 horas de exploración.

• ¿Cómo se utiliza la herramienta durante la simulación¿ ¿Cuáles son los beneficios para cada uno de nosotros
• ¿Tenemos un cliente satisfecho? ¿Por qué o por qué no?
• ¿Cuántos servicios estándar tenemos?
• ¿Somos capaces de dirigir y controlar nuestros KPI?

Intervención 

Primero creamos una lista de 20 preguntas que nos interesan para que los 30 participantes puedan responder estas preguntas al comienzo de las simulaciones. Estas preguntas están en el nivel 3 de nuestro modelo. Solo para medir los cambios de comportamiento y actitud (los principales problemas para el éxito). Durante el Apollo13 nos centraremos en:

• satisfacción del cliente (la tripulación es un cliente exigente, al igual que el cliente real).
• usando la herramienta (usando rotafolios para documentar incidentes, deje que Flight Director haga sus propios informes usando la herramienta, deje que el Gerente de Incidentes use la herramienta).
• centrarse en los servicios estándar (utilizando los modelos de solicitud en la simulación).

Después de la simulación:

• los jefes de equipo elaborarán un plan de acción con sus equipos, basado en las lecciones aprendidas.
• Habrá un boletín con los resultados de la simulación y el plan de acción.
• Durante las próximas 10 reuniones, la transferencia de lecciones aprendidas estará en la agenda de cada reunión.
• el capacitador regresará cada mes (3 veces) para discutir el estado y los posibles problemas.

Proceso de aprendizaje  

¿Encontramos útil esta simulación? ¿Qué tipo de lecciones aprendidas capturó y cuáles podemos utilizar en nuestro trabajo? ¿Aprendió a aplicar las lecciones aprendidas durante la simulación? ¿Obtuvo energía y creyó en el resultado para poder trabajar en los problemas?

El resultado antes de la simulación

1. El 20% vio la necesidad de una herramienta.
2. El 30% no sabía por qué los clientes no estaban contentos.
3. El 80% no sabía cuál era el valor de un catálogo de servicios.
4. Puntuación baja de satisfacción del cliente
5. Tasa de resolución de primera llamada deficiente

El resultado directo después de la simulación.

1. El 60% de las personas vio los beneficios de la herramienta.
2. El 80% descubrió por qué los clientes no estaban contentos con el servicio.
3. El 10% no sabía cuál era el valor de un catálogo de servicios.
4. La satisfacción del cliente en el momento de la simulación era de 6,0.
5. La mesa de servicio tenía poco acceso constante a soluciones probados

 Después de un mes

1. Los líderes de equipo hicieron sus planes de acción y tuvieron sus 15 minutos de concentración durante cada reunión.
2. Ninguno de los empleados tuvo discusiones negativas sobre las herramientas.
3. Los gerentes de procesos estaban comenzando a utilizar la herramienta para informar
4. Service Desk está comenzando a utilizar la información de la herramienta para resolver incidentes, esto ya estaba teniendo un impacto en las capacidades de resolución de la primera llamada.
5. Había una atmósfera positiva en todo el equipo, y usaban la palabra Apolo al menos una vez al día como una forma de reforzar el comportamiento y confrontarse con acuerdos y responsabilidades.
6. La satisfacción del cliente ha mejorado con respecto a la resolución oportuna, información más proactiva sobre el estado.

 Consejos y trucos con el modelo de 8 campos

1. Asegúrese de que sus intervenciones combinen los 4 tipos de aprendizaje: leer, escuchar, hacer y mirar.
2. Integre el aprendizaje y el trabajo en su intervención. Por ejemplo: entrevistar a la gente, llevar los resultados a la formación, trabajar en ello y volver a ponerlo en práctica.
3. Durante el entrenamiento o el juego serio, capture las sugerencias de mejora que deben eliminarse y aplicarse.
4. Asegúrese de que las personas que asisten al entrenamiento o al juego serio sean conscientes del problema a resolver y lo que se espera de ellos después de la intervención del entrenamiento. También cómo se va a transferir el aprendizaje al «funcionamiento».
5. Integre los ejercicios de Transfer Skills en sus intervenciones de entrenamiento.
6. Define las medidas y los objetivos de los 4 niveles de Kirkpatrick.
7. Supervise periódicamente los 4 niveles, evalúe y mejore.
8. En los niveles 3 y 4 aumente la frecuencia de seguimiento y evaluación y mejora, esto lo acercará a Resultados Comerciales reales.
9. Asegúrese de realizar tomas con las personas adecuadas: propietario del problema, gerente comercial, líder del equipo, etc.

Artículo original en inglés publicado por Jan Schilt